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Controle
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“Visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Visão com ação pode mudar o mundo” Coordenar a implantação Para coordenar a implantação do Plano Estratégico, o instrumento facilitador é a Matriz de Coordenação. A Matriz de Coordenação funciona como ponte entre o nível estratégico e o nível de operação. Além de orientar a distribuição da carga de responsabilidade, ela une os Objetivos, as Estratégias e os Princípios para sua efetivação, definindo coordenação para os mesmos. Apresentamos, a seguir, a Matriz de Coordenação dos Princípios.
C à Coordenador
Na matriz-exemplo para coordenar os Princípios encontramos 4 diretores (X, Y, Z, K) e cinco Princípios. O Princípio 1 tem como coordenador o diretor X, para o Princípio 2 o coordenador é o diretor K e assim por diante. Dentre as atribuições normais do coordenador, exige-se que ele seja:
Recomendamos que a escolha do coordenador dos Princípios se faça considerando o exemplo da SHARP, onde isto não se fez pelo critério lógico (exemplo: Princípio de Marketing coordenado pelo Diretor de Marketing) e sim obedecendo a um critério estratégico: o Princípio que trata da qualidade não ficou sob a coordenação do Diretor Industrial mas sim do Diretor de Recursos Humanos; isto foi explicado pela simples evidência de que qualidade se faz através das pessoas. Outra matriz que facilita a implantação do Plano Estratégico é a Matriz de Coordenação/Participação dos Objetivos.
C à Coordenador Na matriz-exemplo, encontramos 4 diretorias (X, Y, Z, K) e três Objetivos: o Objetivo 1 tem como coordenadora a diretoria Z, o 2 tem como coordenador a diretoria X e o 3 é coordenado pela diretoria K. Cabe destacar também que essa coordenação pode ser funcional (a diretoria) ou pessoal (o diretor). A Matriz de Coordenação se justifica, pois ela orienta a formação dos GA’s (Grupos de Ação), grupos responsáveis pela elaboração dos Planos de Ação. Tais grupos são compostos pelo coordenador do Objetivo e pelos participantes indicados e registrados com um P (participante) na Matriz. Repare que na matriz apresentada como exemplo, a diretoria Y não é coordenadora de Objetivo, mas participa de todos eles. ‚ Planejar a ação
A ponte entre a intenção e a realização é a Ação. A Estratégia nada significa até que se transforme em Ação. Chegou o momento de detalhar as Estratégias, o que deve ser feito através dos Planos de Ação. A Matriz de Coordenação/Participação dos Objetivos indica o coordenador e os participantes que compõem um GA (Grupo de Ação) responsável pela formulação do Plano de Ação para determinado Objetivo. Cabe agora ao coordenador de um Objetivo reunir o GA (Grupo de Ação) para detalhar as Estratégias sob forma de Ações, indicando também os resultados esperados, responsáveis, prazos e recursos adicionais necessários à implantação das Ações. Essas atividades são para o horizonte de um ano, uma vez que o Plano de Ação deve ser anual. O trabalho do GA (Grupo de Ação), deve ser desenvolvido de forma participativa, evitando-se o trabalho isolado no qual cada participante envia ao coordenador suas idéias para serem consolidadas no plano. O processo participativo permite uma visão global, por envolver pessoas de diversas áreas, evita duplicidade de ações e promove maior envolvimento dos outros níveis da empresa no processo. A experiência mostra a importância de reservar tempo específico para elaborar os PA’s (Planos de Ação) através de reuniões dos Grupos de Ação (GA’s). Quanto às Ações propriamente ditas, três pontos devem ser considerados na formulação do PA (Plano de Ação). O primeiro é em relação ao tempo. Uma Ação pode ser permanente, sem prazo de término, enquanto outras são temporárias, com início e fim definidos. Outro ponto a ser considerado é o de Ações já em curso na empresa, e que devem ser incluídas no Plano de Ação para que sua efetivação seja melhor coordenada. O terceiro ponto é a relevância. O coordenador do GA (Grupo de Ação) deve orientar os participantes para que selecionem as Ações mais relevantes, isto é, as que produzam maior impacto para atingir o Objetivo. O famoso Teorema de Paretto pode ajudar na escolha das Ações. Segundo ele, “De tudo o que acontece nas empresas, 10% das ações são responsáveis por 90% dos resultados. Dos outros 90% das ações serão colhidos 10% dos resultados.” Takesshi Imai, no livro “A Nova Era Convergente”, propõe que o Teorema de Paretto seja usado como crivo para selecionar Ações. Além da seleção pela relevância, recomendamos a concentração de número reduzido de Ações para otimizar recursos e esforços. Entende-se como resultado esperado, o que será obtido na prática, com a Ação executada. Por exemplo, para uma Ação “contratar pesquisa de mercado”, o resultado esperado não é ter a pesquisa contratada e sim ter as informações sobre o mercado, necessárias para se atingir o Objetivo. A escolha do responsável por determinada Ação implica em encontrar alguém com as características e a competência para a execução da Ação. Com relação aos recursos, o GA (Grupo de Ação) deve concentrar seus esforços para considerar apenas recursos adicionais. Entendendo-se como tal aqueles específicos da Ação, e não os já previstos no orçamento. Utilizando ainda o exemplo da Ação “contratar pesquisa de mercado”, o recurso adicional representa custo da pesquisa sem incluir o salário do responsável por sua contratação, uma vez que trata-se de um recurso já assegurado no orçamento normal da empresa. Para facilitar o trabalho dos GA’s (Grupos de Ação) sugerimos utilizar o formulário de Plano de Ação a seguir.
ƒ Projetos Estratégicos
Ao se identificar uma Estratégia de alto impacto, que atinja todos ou quase todos os Objetivos da empresa, então recomendamos um Projeto Estratégico. As Estratégias de alto impacto são relacionadas a temas como:
Para ilustrar o modo como se formula um Projeto Estratégico, vamos usar o tema Terceirização. Dentre as tendências e realidades da administração na década de 90, destacam-se a flexibilidade e a focalização segundo as quais as empresas devem enxugar suas estruturas, ser ágeis nas respostas às mudanças do ambiente e concentrar-se naquilo em que são competentes. A confirmação de que essas tendências já estão se transformando em realidade é o crescente interesse pelo tema “Terceirização” (“Outsourcing”) definida como um processo de transferência de atividades a serem realizadas por terceiros. Um Projeto Estratégico de Terceirização deve obedecer o seguinte roteiro:
Para registrar o conteúdo do Projeto Estratégico, sugerimos a utilização do formulário a seguir.
Para formular e implantar um Projeto Estratégico, recomendamos a criação de uma Força Tarefa cujo coordenador poderá ser um diretor ou escolhido por eleição dentre os participantes da FT (Força Tarefa). Recomendamos que se evitem Projetos Estratégicos simultâneos, evitando-se que, pela importância, abrangência e complexidade dos temas abordados, se dispersem esforços, comprometendo os resultados. „ Orçamento Estratégico
É chegada a hora de testar a viabilidade dos Objetivos e Estratégias de sua empresa. Esta etapa funciona como “um filtro” antes de submeter à apreciação e aprovação da Diretoria e/ou Conselho o conjunto formado pelo Plano Estratégico, pelos Planos de Ação e pelo Projeto Estratégico. É neste momento que vão ser avaliados Objetivos e Estratégias, do ponto de vista financeiro, aprovados ou revistos, devendo, para tanto, ser preparado o Orçamento Estratégico. Observação importante: não se trata de preparar um orçamento detalhado, trata-se de trabalhar com grandes números que permitam avaliar a viabilidade dos Objetivos e Estratégias propostos. Para preparar o Orçamento Estratégico sugerimos responder às seguintes perguntas:
Para responder ao “quanto custa” você deve somar a coluna de recursos dos Planos de Ação e fazer o mesmo com o Projeto Estratégico. Proceda assim Objetivo por Objetivo, e depois consolide os valores. De posse do valor total dos recursos adicionais necessários para implantar o Plano Estratégico, avalie se a empresa tem, pode gerar ou precisa captar os recursos requeridos. Em caso afirmativo prossiga com o processo. Não sendo possível, retorne ao G.P.E. para que reveja os Objetivos e Estratégias, adequando-os agora aos recursos possíveis. A idéia-chave dessa etapa não é formular orçamento e sim assegurar recursos para viabilizar a implantação, garantindo-se com o que se pode, o que se quer atingir. … Aprovar Agora que você formulou o Plano Estratégico, os Planos de Ação, e o Projeto Estratégico, e teve assegurados os recursos para sua implantação, recomendamos que este conjunto seja formalmente aprovado para que as decisões ali contidas tenham validade em todos os níveis da empresa. Recomendamos, ainda, que tal aprovação ocorra em reunião especial da diretoria que deve encaminhar sua decisão ao Conselho de Administração, quando for o caso, para também fazer uma aprovação formal. Você poderá estranhar esta recomendação e se perguntar: Se o processo é participativo, inclusive contando com o primeiro escalão, para que aprovação formal? Observe que o processo é participativo na formulação do Plano, mas não quanto à decisão que cabe aos legalmente constituídos. Outro aspecto a destacar é que, no momento em que se obtém a aprovação formal, além de aprovar os planos obteve-se também a garantia dos recursos para implanta-los. † Divulgar e decolar É inegável a tendência mundial na direção da abertura da sociedade, da transparência e da divulgação de informações. Acompanhando essa tendência, o Plano Estratégico, antes considerado documento de acesso restrito aos escalões superiores da alta administração, tomou-se objeto de ampla divulgação em todos os níveis da empresa. Se a intenção da empresa é o sucesso, é necessário que ela informe a todos os seus funcionários como pretende alcança-lo. Temos observado nas empresas, diferentes graus de abertura com relação à divulgação do Plano Estratégico. Cabe à diretoria da empresa decidir que grau de abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação do seu plano. Ao tomar essa decisão, considere o benefício de seus funcionários conhecerem como e onde a empresa quer chegar, e não apenas o risco de seus concorrentes serem informados sobre seus passos; e lembre-se: “Não se preocupe se algum competidor começar a imitar seus métodos, Enquanto ele estiver seguindo seus passos, não poderá ultrapassa-lo” ‡ Ajustar a estrutura Ainda temos encontrado empresas tentando modificar sua estrutura (organograma) antes de ter o Plano Estratégico formulado. Essa prática dificulta muito o processo, e corre-se o risco desnecessário de encontrar pela frente as famosas resistências às mudanças de estrutura. Por quê? Simplesmente porque não existe o porquê das mudanças. Sem Plano Estratégico, entende-se que a empresa também não tem definidos sua Missão e seus Objetivos. Como mudar uma estrutura se não existem suas principais referências que são Missão e Objetivos? Estruturar a empresa só faz sentido se para cumprir uma Missão X, e atingir Objetivos Y, Z, etc. É o caminho lógico. Já em 1962, Chandler demonstrou claramente, em sua famosa pesquisa “Strategy and Structure”, que a Estrutura segue a Estratégia. Contudo, algumas empresas querem mudar a ordem natural das coisas… Conhecida a Missão, os Objetivos, os Princípios e as Estratégias, aí sim cabe perguntar: Que tipo de Estrutura a empresa precisa para, com estas Estratégias, atingir os Objetivos, respeitando os Princípios e cumprir a Missão? Ou então: Como devemos estruturar nossos recursos (pessoas, tecnologias, informações, equipamentos, etc.), para melhor cumprir nossa Missão e atingir nossos Objetivos através das Estratégias formuladas, sem ferir nossos Princípios? Mais importante do que o organograma na moldura, “com vidro em cima”, é ter flexibilidade a fim de alocar os talentos das pessoas para utilizar informações e tecnologia, atingindo resultados. ˆ Buscar o compromisso Todo o esforço de divulgação tem como objetivo a busca de compromisso nos diversos níveis da empresa. A experiência nos ensinou que a palavra-chave em todo o processo de planejamento é compromisso. Para reforçar e manter perene o compromisso com o processo é vital a criação de parceria com os funcionários, através de mecanismos de motivação. As empresas têm utilizado os seguintes:
A primeira preocupação que vem à mente do empresário, ao se mencionar programas de distribuição de lucros para funcionários, é sua implicação legal. A solução encontrada e utilizada com sucesso pela Lojas Americanas já que bônus e gratificações geram encargos sociais além de serem incorporados aos salários foi a inclusão, em seus estatutos, da participação nos lucros como uma salvaguarda contra possíveis ações trabalhistas. Além disso, o contrato de admissão dos funcionários prevê prêmios eventuais em função de seu desempenho individual ou corporativo. Segundo Edson Arnaldo, diretor de Recursos Humanos, “estamos dentro dos padrões legais”. “Não há risco nenhum se o programa for bem regulamentado”. ‰ Capacitar para resultados O desafio de construir o futuro da empresa diante de mudanças, surpresas e, principalmente, de forças concorrentes, só será vencido se as pessoas envolvidas estiverem motivadas e capacitadas. Mas cuidado para não fazer treinamento somente porque existe verba. O Plano Estratégico novamente atua como referência para o processo de treinamento e desenvolvimento (capacitação). Treinar quem e para que, deve ser a pergunta inicial. E a resposta será orientada pelo Plano Estratégico.
Um pensamento chinês poderá servir como inspiração para o processo de capacitação na empresa.
Š Avaliar resultados e corrigir rotas “Planejo, logo executo” nem sempre é uma verdade. A principal “causa mortis” de bem intencionados processos de planejamento tem sido a inexistência ou ineficiência de um acompanhamento sistemático. O plano não é auto-aplicável; ele pode morrer na gaveta. Se for para constatar que não há implantação, e nada fazer, é preferível não planejar. Planejar é intenção e implantar é ação. A experiência vem mostrando que o acompanhamento até motiva as pessoas, não pela cobrança, mas porque elas vão se espelhando no acompanhamento como uma referência para avaliar seu desempenho. O processo de Planejamento Estratégico deve ser acompanhado a partir das Ações, avaliando-se prazos, a alocação de recursos e o resultado esperado quanto ao impacto nos Objetivos. As Estratégias devem ser avaliadas quanto à sua utilização e também quanto ao seu impacto nos Objetivos. E os Objetivos quanto ao seu impacto no desempenho global da empresa. O acompanhamento deve avaliar também a obediência aos Princípios e seu significado no processo decisório. Quanto à Missão, deve-se analisar se ela está sendo cumprida e está sendo utilizada como referência para os processos decisório e de treinamento. Para ser eficiente o acompanhamento deve ser proativo, isto é, antecipar-se aos fatos. Ele não existe apenas quando se constata que uma Ação não efetivada vai prejudicar a utilização de determinada Estratégia, levando ao não atingimento do Objetivo e prejudicando, em última análise, o desempenho da empresa. O que se espera do acompanhamento não é uma atuação reativa, e muito menos passiva. Quando se acompanha e se constata que algo pode não ocorrer, de imediato deve ser aplicada uma ação corretiva, evitando problemas maiores. A experiência nos ensinou que dois aspectos são fundamentais:
Deve ser estabelecido o calendário anual para as Reuniões de Avaliação de Resultados e de Correção de Rota. A periodicidade delas deve ser preferencialmente mensal. Tais reuniões devem ser realizadas sob a coordenação do principal executivo, que terá autoridade hierárquica para cobrar resultados dos coordenadores dos Objetivos. Esta atuação requer o que chamamos de estilo proativo de acompanhamento e avaliação. As reuniões para Avaliação de Resultados e Correção de Rota, devem abranger quatro tópicos:
Dissemos que “orquestra só toca bem com maestro”; poderemos acrescentar que o maestro, principal executivo, precisa de uma “partitura”, que é a pauta da reunião. Para facilitar o trabalho do “maestro”, sugerimos a seguinte “partitura” de temas para o “Dia do Planejamento”.
O processo proposto gera e sistematiza informações, organizando o processo decisório através dos seguintes relatórios:
Ao proceder à avaliação de resultados e à correção de rotas, não seja complacente aceitando as “justificativas” para resultados abaixo dos esperados ou necessários; a impunidade pode comprometer o sucesso da sua empresa. Lembre-se do que disse Henry Ford: “Tudo pode ser feito melhor do que está sendo feito.” Atualizar o Plano estratégico Se o Plano Estratégico faz sintonia entre o ambiente e a empresa, ele precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as mudanças relevantes do ambiente. Para fundamentar a importância da atualização, mencionamos o exemplo da Petrobrás que, apesar de ser um gigante faturando 14 bilhões de dólares em 1991, demonstrou flexibilidade ao realizar a revisão do seu Plano Estratégico 1992 / 2002. Nesse plano foi incorporado como Cenário Alternativo, pela 1ª vez na história da empresa, a possibilidade do fim do monopólio, conforme publicado na revista Exame de 19/02/92, na reportagem “O mito começa a se mexer”. Como vimos, o roteiro para se formular um Plano Estratégico pode ser dividido em 2 conjuntos: um mais permanente, menos afetado pelas mudanças do ambiente, e outro mais influenciável pelas alterações do ambiente; ambos, porém, devem ser periodicamente submetidos a processos de atualização. Para os itens Negócio, Missão e Princípios, as atualizações são feitas a cada 5 anos. Mesmo não ocorrendo mudanças tão significativas no ambiente a ponto de exigirem antecipação de um questionamento, não será dispensada uma checagem anual de utilização e validação. Para os itens Análise do Ambiente, Objetivos e Estratégias, além do processo permanente de avaliação de resultados e de correção de rota, recomendamos uma atualização anual realizada através de reunião do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), com a seguinte agenda:
Após a Reunião de Atualização, inicia-se novo ciclo de planejamento compreendendo as seguintes etapas já detalhadas:
‚ Administrar Estrategicamente Para que o sucesso seja planejado, como já demonstramos, a empresa precisa do Plano Estratégico. Entretanto, mais do que planejar estrategicamente, é fundamental administrar estrategicamente, e ambos dependem da capacidade de pensar estrategicamente. Ansoff, um dos criadores do Planejamento Estratégico e da Administração Estratégica, resume na afirmação abaixo a mensagem que precisamos para completar este capítulo. “O Planejamento Estratégico é um processo sistemático para a tomada de decisões visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Faz-se necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure a implantação eficaz e oportuna de Planos Estratégicos. A Administração Estratégica é justamente esse conceito.” Garantindo o Sucesso de Processo de Planejamento Até agora, apresentamos depoimentos, orientações, exemplos, fundamentos, “dicas”, visando otimizar o processo de planejamento de sua empresa e conduzi-la ao sucesso. Agora, vamos procurar destacar assuntos relevantes que transcendem um capítulo específico e se aplicam a todos os demais. Recomendações para o “Sucesso” do processo Apresentaremos a seguir uma lista de recomendações auto-explicativas, com espaço para você marcar aquelas que lhe causem maior preocupação considerando o tipo, a cultura, o momento, o ambiente e os participantes do processo na sua empresa.
Princípios orientadores do processo de planejamento Além de recomendações, cabe apresentar princípios norteadores do Planejamento Estratégico, o que faremos em 3 versões:
Apresentaremos ainda, como exemplo, a utilização de princípios no processo de Planejamento Estratégico do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
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"A melhoria da competência implica a capacidade de refletir sobre sua aplicação, para tal, sendo necessário o apoio teórico" Zabala & Arnau
